Die Führungskraft als Coach — modischer Irrweg oder neue Anforderung?

Einerseits

«Führen und Coachen sind unterschiedliche Funktionen, die nicht austauschbar sind. Coaching ist eine Beratungsform, während die Führungskraft nicht als Berater im eigentlichen Sinn fungieren kann. Die Führungskraft muss nämlich prinzipiell die Interessen der Organisation vertreten und hat deshalb auch vom unterstellten Mitarbeiter Systemkonformität zu verlangen. Als hierarchische Beziehung ist die Relation zwischen Führungskraft und MA durch Abhängigkeit charakterisiert, was für eine professionelle Beratungsbeziehung ebenfalls undenkbar ist. In einer Beratung, so auch im Coaching, hat der Klient jedoch Wahlfreiheit in mehrfacher Hinsicht: bei der Wahl des Coachs, der Wahl des Zieles, der Wahl des Themas.» (Quelle: DBVC-Kompendium)

Andererseits:

Die Nutzung von Coaching-Expertise in der Führungsrolle ist heutzutage eine häufig artikulierte neue Anforderung im Rahmen eines erweiterten Verständnisses von Führung. Dies meint dann weniger die Beratung von Mitarbeitern durch die Führungskraft («Vier-Augen-Gespräche»). Sondern das Motto «Die Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter» steht eher die Auffassung, wonach die Führungskraft als aktiver Förderer und Gestalter von Lern- und Entwicklungsprozessen – in den Bereichen Kompetenz und Performance — für «seine/ihre» Mitarbeiter wirksam werden soll. «Welche neue Aufgabenstellung könnte das Denken und Handeln in komplexen Zusammenhängen meines Mitarbeiters X stimulieren und fördern?» wäre z.B. eine Fragestellung, die aus diesem erweiterten Führungsverständnis formuliert werden könnte.

Übrigens

Internen PE-Verantwortlichen hätten hier die Aufgabe, Führungskräfte bezüglich der Gestaltung solcher arbeitsintegrierter Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten — die dann u.U. auch für mehrere Mitarbeiter passen — zu beraten.